K'NEX于2006年首次登陆时,我被要求概述增长前景作为总裁兼CEO,我不得不想方设法把玩具企业文化与制造企业Rodon集团相融合
两家公司以前从未真正有共同愿景,因此,为了鼓励两组织增长,我意识到我必须制定战略计划,推动两公司向前发展并保持各自的议程
并接受外部机构的建议后, 我意识到成功计划的关键是仔细规划目标并监测实现进度以确保我们的行动有效
监听前动作
第一,问很多问题 关于什么工作,什么不工作 并获取每个人对原因的意见关键部分 首席执行官的工作是评估人 并评估你正在获取的信息之后你需要根据你认为最可信并理解你身处何方来权衡你的选项
下一步看市场 并判定你能做些什么 获取更多市场份额我相信你要么生长要么死识别你的能力开k'NEX核心能力定义为 我们不希望其他人拥有 或会花很多时间和钱 别人复制确定能力后评价开放增长渠道后,X因子即为带入进程室者
一些人说,当一个房间里有6多人时,事情开始崩溃, 但我相信多头比多头更好需要所有学科表示,因为如果你不表示, 人不做制衡 保持你诚实
K'NEX&Rodon系统我们让来自各主要学科的人参与我们的讨论,我们鼓励他们同他们的集团分享省一级的调查结果
上星期团队会议时分享了这一点, 我们得到了一些别的东西, 他们认为,是的,我们同意很多事, 但这里有些事我们认为你可以多关注或误办。 归根结底,我们以某种方式涉及到80%的公司
问自己正确的问题
大三大问题为1相信我们所做的事情会实现成功机率最大化吗?资源是否齐备 时间 人 资本 追求我们认为最优选择人民有技能水平做你需要他们做的事吗?若非如此,你如何训练或补充其他人才
获取回购
最快捷的买入方式就是识别一些容易的机会 快速执行向人们展示潜力没有什么能令信徒像成功寻找速战速决 并提醒人们推理是:如果我们定下这些目标,我们可以去取目标, 因为这里就是我们已经实现的目标
常年通信 因为当你沉浸时 人终归在日常磨损中我想CEO有责任提醒他们, “这就是我们迄今所做的工作。时间段我们做了这里是我们要去的地方尚不完全实现, 但让我们理解我们已经在路上有所进展。”
高格计划是否有效
关乎底线关乎实现盈利目标如果策略向底线传递,则有效向底线交付和购买市场份额之间有时有平衡,至少在玩具方面是如此。只要你理解并测量向目标的进展, 你已适当测量它
并非所有东西都回扣 月或季度你投资你只要承认进场超出预期还本付息期时,你需要调查它是否正确策略、正确策略或甚至合理期望
公司误入歧途他们说,"嗯,我还没有看到回文继续下一步吧。”我想你必须守纪律,耐心回答“我们几时认为会还钱?何时会看到这些增益都到了吗如果不是,让我们理解
关于作者Michael Araten于2005年5月加入K'NEX和Rodon集团担任副总裁和总法律顾问,于2006年1月成为CO和CO,并于2009年1月接任现任主席和CEOK'NEXBLDS和Rodon集团
Michael Araten可见于CNBC串行标题为“我如何制造百万元”。CNBC节目重播星期天 6月24日 8点ET
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